lundi 24 septembre 2018

Ingénièrie Sociale, du logiciel au Management Agile.

Ne me remerciez pas pour cet article si sexy ! non, vraiment, c'est un plaisir ! 

you are welcome !

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Les travaux sur le cycle de production itératif et incrémental remontent aux années 1930 et 40.

Ces recherches sont appliquées à la production informatique à la fin des années 1950.

(notamment avec le développement de parties logicielles dans le cadre du programme Mercury. Gerald Weinberg (en) mentionne un projet de développement réalisé en 1957 pour Motorola qui utilisait une technique similaire à ce qui sera plus tard l'eXtreme programming

Les méthodes agiles sont l'aboutissement de nombreux travaux tels que ceux de Tom Gilb (cycle de vie évolutif), de Scott Shultz (production en itérations rapides), de Brian Gallagher et de Alex Balchin. Elles intègrent aussi les techniques JRP (Joint Requirements Planning) et JAD (Joint application design) (en) qui furent initiées par Dan Gielan, puis formalisées par Chuck Morris d'IBM en 1984 et diffusées sous forme de livres en 1989 par, entre autres, J. Wood et D. Silver.)

La première méthode agile serait la méthode EVO, de Tom Gilb, publiée en 1976.

(En 1986, Barry Boehm publie le modèle en spirale (développement incrémental) tandis que Hirotaka Takeuchi (en) et Ikujiro Nonaka publient « The new new product developpement game » un modèle de développement de produits industriels basé sur l'engagement simultané des diverses disciplines concernées (ingénierie concourante). 

En 1991, James Martin (en) (RAD), s’appuyant sur une vision de l'évolution continue des technologies informatiques, propose une méthode de développement rapide d’application.) 

Sa structure itérative, incrémentale et adaptative, base des approches agiles actuelles, détermine le phasage essentiel et met en œuvre un principe adaptatif non restrictif fondé sur la validation permanente des utilisateurs et leur responsabilité directe dans la dynamique applicative. 


(En février 2001, aux États-Unis, dix-sept spécialistes du développement logiciel se sont réunis pour débattre du thème unificateur de leurs méthodes respectives, jusqu'alors appelées sans consensus méthodes lights.
Les plus connus d'entre eux étaient Ward Cunningham l'inventeur du Wiki via WikiWikiWeb, Kent Beck, père de l'extreme programming et cofondateur de JUnit, Ken Schwaber et Jeff Sutherland, fondateurs de Scrum.) source

(restons sur Scrum).

Le cadre de travail Scrum est fondé sur la conviction que le développement logiciel est une activité par nature non-déterministe et que l'ensemble des activités de réalisation d'un projet complexe ne peut être anticipé et planifié.

C'est en cela que Scrum s'oppose aux démarches prédictives telles que le cycle en V. Pour répondre à cette imprédictibilité, la méthode Scrum propose un modèle de contrôle de processus fondé sur l'empirisme, via l'adaptation continue aux conditions réelles de l'activité et une réaction rapide aux changements.

L'analyse des conditions réelles d'activité lors des rétrospectives de fin de sprint et le plan d'amélioration continue qui en découle sont réalisés à intervalles de temps réguliers, donnant lieu à un cycle de développement incrémental (Sprint).


Le cadre de travail Scrum a été conçu lors de projets de développement de logiciels. Il peut aussi être utilisé par des équipes de maintenance. Dans le cas de très grands projets, les équipes se multiplient et on parle alors de scrum à grande échelle (ex. : le scrum de scrums ou LESS).

Le cadre de travail Scrum peut théoriquement s’appliquer à n’importe quel contexte ou à un groupe de personnes qui travaillent ensemble pour atteindre un but commun comme planifier un mariage, gérer des projets de recherche scientifique, des écoles et même des églises comme le précise le site de l'un des co-créateurs Jeff Sutherland.

Un principe fort des méthodes agiles est la participation active du client. Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités réalisées à chaque incrément. Avant le démarrage du sprint 1, les objectifs sont définis lors d'un sprint 0. La mêlée (scrum meeting) a lieu quotidiennement et des réunions spécifiques permettent de lever les obstacles bloquants. Le sprint a une durée variable (idéalement deux semaines).

Après chaque sprint, une démonstration suivie d’une rétrospective ont lieu. Le propriétaire du produit peut à tout moment compléter ou modifier la liste des fonctionnalités à produire pour les prochains sprints. Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l'objet d'une renégociation entre le propriétaire du produit et l'équipe de développement à la suite de nouvelles connaissances. Si le but du sprint devient obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d'annuler un sprint en cours.

Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet. La notion d'itération couvre l'adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est limitée par le but immuable d'un sprint.

 Le maître de mêlée (scrum master) est responsable de la compréhension, de l'adhésion et de la mise en œuvre du framework. C'est un « leader au service de l'équipe », il assiste chaque rôle de l'équipe scrum dans son activité et promeut le changement des interactions entre les rôles dans le but de maximiser la valeur de ce que produit l'équipe. Son autorité s'exerce sur le processus de développement (définition de la durée des sprints, des modalités de tenues et de l'ordre du jour des réunions scrum…), mais il ne dispose d'aucune autorité sur les autres membres de l'équipe scrum.





(Le scrum project). source et plus

Parmi les 17 signataires du manifeste agile, certains ont depuis émis des critiques non sur les principes Agile, mais sur l'utilisation des méthodes dites agile, et le marketing qui s'est développé autour aux dépens des principes fondateurs. Ainsi de Andy Hunt, Jared Richardson (fondateur ultérieurement de la méthode GROW) ou Ron Jeffries notamment ont remis en cause ultérieurement non les principes eux-mêmes, mais leur mise en pratique et leur dévoiement notamment à des fins commerciales. source





Ces méthodes "Agile" ont été mises en place pour optimiser la création de logiciels informatiques. Je le rappelle et le précise.

Maintenant, la "Méthode Agile" devient la méthode préférée de "Management en entreprise".

 
 « Le management agile, ce n’est pas seulement une méthode qui permet d’être plus efficace. Elle répond aussi à des besoins d’évolution dans l’entreprise. Le management doit s’adapter à un environnement de plus en plus changeant, à des procédures plus contraignantes et à des process de plus en plus agiles pour répondre aux besoins des clients ».

Amazon, flux tendu, toussa...

Quatre grands principes sont à travailler dans le management agile également appelé management 3.0 :

1) Tout d’abord, il demande des ajustements beaucoup plus réguliers. Les entretiens annuels et réunions mensuelles ne suffisent pas : c’est au quotidien que les objectifs doivent être réajustés ! La composante suivante est la délégation, avec
2) des équipes et individus extrêmement autonomes qui s’auto-organisent. « Ce sont des méthodes qui sont déjà en œuvre dans l’industrie automobile notamment, où les équipes sont petites et ont un pouvoir de décision très fort. Elles peuvent par exemple arrêter une ligne de production si elles détectent un problème. »
3) Ensuite, le client est au cœur des décisions, un principe déjà largement admis dans les projets IT. Qu’il s’agisse d’un client externe ou interne (le N +2 par exemple), il est intégré aux discussions et aux processus.
4) Enfin, en ce qui concerne le développement des compétences, le manager agile n’est plus le premier interlocuteur RH de sa propre équipe. Il occupe plutôt une posture de chef d’orchestre, la structure agile fait que chacun doit prendre en main son propre développement. une source



 ci-dessus, le Modèle Itératif de création de logiciel, schéma de son Cycle de développement. ici

C'est le même schéma qui est employé en Management de type Agile. 

Mais là, le logiciel s'applique aux humains salariés, notamment ingénieurs, commerciaux, etc...

Le Managment Agile OKR, un autre Scrum :

OKR signifie « Objectives & Key Results ». source, cf : le 3°schéma

Très schématiquement, la méthodologie OKR consiste à fixer des objectifs ambitieux à tous les niveaux de l’entreprise et pour toutes les équipes, et à opérer leur suivi quotidien grâce aux Key Results. Les Key Results (résultats clés), ce sont les résultats concrets qu’il faut atteindre pour compléter l’objectif. Ils permettent de mesurer l’avancement des objectifs.


Par exemple, un objectif peut être « obtenir plus d’engagement sur Facebook ».

A cet objectif peut être associé deux ou trois Résultats Clés : « Augmenter le nombre de likes de 30% », « Augmenter le taux de conversion de 20% », etc.

La plupart du temps, les objectifs sont définis pour le trimestre ou l’année.

Nous vous conseillons la lecture de cet article, qui présente un tableau avec quelques exemples d’objectifs et de résultats clés.

Comme l’illustre ce schéma proposé par Henrik-Jan van der Pol (source), les objectifs décrivent où l’on doit aller et les résultats clés comment y parvenir.




  • Les OKRs peuvent être définis au niveau individuel et/ou au niveau d’une équipe. Dans la plupart des cas, c’est le niveau « équipe » qui est privilégié. Chaque équipe se voit attribuer une série d’objectifs, définis en fonction de la stratégie et des objectifs globaux de l’entreprise.
  • Un objectif est considéré comme accompli quand il est atteint à 60-70%. Si un employé ou une équipe atteint systématiquement ses objectifs à 100%, c’est que les objectifs fixés au départ n’étaient pas suffisamment ambitieux.
  • La méthodologie OKR n’est pas une méthode d’évaluation des salariés. 
  • (LOL LOL LOL ) La preuve en Schéma ci-dessous :
  • Le but est de structurer le travail des individus et des équipes, et d’aligner ce travail sur les objectifs de l’entreprise.
  • Les OKRs ne sont pas une to-do list, c’est-à-dire une liste de toutes les choses à faire au cours du mois, du trimestre, de l’année etc. Les OKRs fixent des objectifs : après,  libre aux salariés et aux équipes d’organiser leur travail et d’utiliser les méthodes de leur choix pour les atteindre.
 OKR-Management, modèle :

Management Scrum :


La société actuelle repose sur des échanges de perceptions : le client n’achète plus un produit, mais une perception, un service, une reconnaissance. Le processus de l’offre et de la demande s’est complexifié : il n’est plus linéaire. Le flux des informations est aussi plus diffus. Dans le même temps, le client attend une prestation de plus en plus individualisée. Les métiers sont ainsi davantage soumis au risque de passer à côté du besoin réel. Sur cette base, on insiste partout sur la « culture client ».

Le management ne peut plus s’appuyer sur le principe du pouvoir lié à l’information possédée. Au contraire, le principe dominant est celui du partage de l’information, afin que chacun puisse à tout instant adopter l’attitude adéquate en connaissance de cause, et « de conséquence ». Nous devons aujourd’hui permettre à chaque individu d’être plus agissant. Nous devons reconfigurer nos processus en permanence en fonction des besoins du client. Nous sommes dans l’ère de l’apprentissage collectif comme dans celui de l’entreprise élargie, dans l’ère de la convention négociée par opposition à l’ère de la règle imposée.


Dans l’entreprise, cela ne peut se traduire que par des organisations nouvelles, de moins en moins pyramidales pour permettre la créativité, supprimant les niveaux hiérarchiques pour autoriser le plus grand nombre à diriger une partie du système et proposer ses idées. La liberté d’initiative chère à Adam Smith n’est plus l’apanage du seul entrepreneur : elle saisit tous les membres de l’entreprise, qui s’oriente vers une forme d’adhocratie, mais qui, pour être efficace, doit fédérer autour d’une même finalité, d’un même but. (en fait, bien entendu, tout ces mots et buts et jolis principes dépendent du montant de ta fiche de paie, mais bon...schutttt).

Ce passage de la logique de procédure à la logique de processus nécessite un changement de culture des individus impliqués : la coopération devient une condition de réussite.(Mouarfff).

A l’évidence, les facteurs clés de succès de différenciation et de performance de l’entreprise agile seront les hommes. L’entreprise doit profiter de leur connaissance intime des clients et de l’environnement, de leurs savoir-faire, et de leurs capacités d’imagination et d’initiative qui vont permettre la reconfiguration permanente de l’organisation et des produits.

 source : Être agile... le destin de l’entreprise.






"Maintenant". Le Management Agile.




 Le Management Agile, c'est super bien !

Comme vous avez compris c'est intersectionnel ! Car issu de la "Théorie des ensembles" que nos vieux ingénieurs apprenaient à l'école dans les années 70.

Quelques années avant de se mettre au C, puis au C++. Puis au ...reste...

Nous sommes loin de la pyramide de Taylor et de l’œil d'Horus ! Le tout sorti de la tête de Monsieur Neumann. Mais qui est donc ce fort sympathique Monsieur ?

John von Neumann, né Neumann János Lajos le à Budapest et mort le à Washington, est un mathématicien et physicien américano-hongrois. Il a apporté d'importantes contributions tant en mécanique quantique qu'en analyse fonctionnelle, en théorie des ensembles, en informatique, en sciences économiques ainsi que dans beaucoup d'autres domaines des mathématiques et de la physique. 

Il a de plus participé aux programmes militaires américains. source et plus

Un monde entier en fiches, des salariés "agiles"... comme des lapins ? (facile ! j'ai honte...;)

Une chose est certaine, le monde est si petit qu'on retrouve toujours les mêmes ! les entreprises sont des algorithmes, les salariés aussi.

"Les algorithmes de plus en plus complexes de prise de décision sont à la fois souhaitables et inévitables, tant qu'ils restent transparents à l'inspectionprévisibles pour ceux qu'ils gouvernent, et robustes contre toute manipulation." (Bostrom et Yudowski, "The Ethics of Artificial Intelligence")

Aujourd'hui, "les algorithmes" dont nous parlons interagissent en permanence avec d'autres algorithmes, d'autres jeux de données et d'autres architectures techniques toxiques ; et ils le font à des échelles toujours plus vastes et dans des environnements toujours plus contraints qui augmentent encore le niveau de risque et d'incertitude.
  
C'est, par extension, ce qu'on peut nommer "commerce international". ;)

Ou GAFA....Tout est dans tous les échanges...(lire ce site ici, riche en infos.

Et plus surement encore c'est, par extension aussi, ce que l'armée us et notre état profond militaire mondial fait de nous. Comment il organise le "travail". Comment il calcule notre "valeur".

Organiser le travail c'est organiser la société et la famille : 5% de la population ne souhaite pas avoir d'enfant. Un lien ?
une source.

De mon point de vue il y a un lien avec cette "agilité" toute militaire... Ce n'est plus ton "patron qui te surveille" mais tes pairs... Tu peux sortir d'un ensemble aussi vite que tu y es entré...

C'est instable, l'intersectionnalité...Jdcjdr..

La guerre quotidienne. Le premier parti de France c'est "En Marge" et c'est modélisé.







;)


12 commentaires:

  1. Très bel article, bien expliqué. J'ai tout de même souri en lisant le nom de Chuck Morris et tiens à préciser que le terme exact est GAFAM avec le M de Microsoft.
    Quant à von Neumann, il est considéré comme le père 'architecte-électronicien' de l'informatique car bien que Alan Thuring fut mathématicien de génie, il n'avait pas la 'conceptualisation' de von Neumann.

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    1. Tu as raison j’ai oublié le M

      ;)

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    2. A grand tort du reste car Microsoft reprend la main sur tous (tous) les outils prédictifs ou de gestion via son « 365 »...

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    3. Et Neumann, c’etait Une tête !!!!

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  2. ..et tout deux étaient admiratifs de la pascaline, chère à Blaise Pascal qui l'avait ainsi nommé car c'était une machine à computer, calculer en ancien français.
    ,
    Ironie du sort, ce terme français ayant été anglicisé, o, lui à préféré le terme 'ordinateur' !

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  3. Lorsque j'étais DRH de notre start-up, nous avions implémenté la méthode DSDM connexe au SCRUM :

    https://www.agilebusiness.org/what-is-dsdm

    http://www.aubryconseil.com/post/2007/07/23/265-les-roles-supplementaires-de-dsdm

    Notre leitmotiv : l'agilité du système d'information, proposer un Framework applicatif pour générer des applications à la volée plugées sur le système mainframe de l'entreprise et utilisant les protocoles internet (1997, un bail déjà).


    Le fond d'investissement qui nous soutenait en Europe s'est fait taillé par les USA. Les ricains sont impitoyables.

    Le type de progiciel que nous développions déshumanise totalement le travail en entreprise en découpant en rondelle les postes de travail et les process d'exploitation.

    Cela dit, DSDM est une méthode de développement itérative par prototypage qui a fait ses preuves.

    SCRUM, DSDM, c'est le graal du dev.

    ça évite le syndrome de la feuille blanche et ensuite de voir les zingénieurs informaaaaaaticiens partirent en couilles dans leurs délires.

    Il n'y a rien de plus dangereux que de laisser 3 zingénieurs informaticiens discuter ensemble en roue libre.

    Le "client" final du logiciel est au cœur du projet et effectivement ça horizontalise l'entreprise.

    D'ailleurs, il m'avait été confié d'implémenter la méthode, justement car je n'étais pas informaticien.

    A la fin de la journée, on se fait un counter strike avec les équipes de dev qui prenaient un grand plaisir à déglinguer le PDG, le DRH, le DAF.

    Beaucoup de salariés se retrouvent aujourd'hui coincés entre deux algorithmes dont ils sont la variable d'ajustement, jusqu'à ce que leurs tâches soit aussi informatisée.

    L'homme argileux sert la machine agile.

    Tof

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    1. Merci Tof pour ce partage.

      Nous sommes d’accord !

      En fait la méthode dite Agile est bien davantage utile au développement de logiciels que comme méthode de management.

      C’est mon sentiment pour ce qu’il vaut...

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    2. Et maintenant, ce sont les process informatiques qui formatent les postes de travail.

      Management binaire malgré "l'intersectionnalité".

      Le cadre qui rentre dans une boite "peinte en rouge Oracle" (merci Larry Ellison) est soumis au progiciel qui réduit à néant toute initiative et rend caduque le terme même de cadre, confiné à un petit exécutant qui rend compte de son activité en temps réel, de la case A à B.

      Progiciels qui gèrent la rente.

      Mais le cadre accepte, car outre le matelas de récurent qu'il trouve en portefeuille en arrivant, il n'a qu'à ouvrir son carnet d'adresses pour se faire ses 100 K/an.

      C'est le management par la Bête.

      Tof

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Sans Modération.

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Respecter les autres est la base de l'échange.

Il faut beaucoup d'efforts pour construire et peu de bêtise pour détruire.

Ni insulte, ni incivilité, ni appel à la haine raciale ne seront acceptés. Je supprimerai les commentaires en comportant.